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 はましん経営塾会報第13号をお届けします。
塾生の皆様のご理解とご協力により、3月18日の「ウェルカムセミナー」をもって第8期も無事終了することができました。
1年間ありがとうございました。
 昨年度は、大石会長のもと、経営塾の新たな1ページを開くべく、女性企業家団体との交流、経営塾ホーム
ページの刷新、OB会との連携強化など、新たな試みを行いました。
 今年度も、新たに41名の第9期生を迎え、経営塾の充実と新たな試みの定着化を図っていきたいと考えております。
また、来年度は、「はましん経営塾」も10周年を迎えます。今後とも、ご指導・ご支援をよろしくお願いいたします。

 

〜〜〜〜〜第8期(昨年度)の活動状況 〜〜〜〜〜

総会・講演会・パーティー

平成10年4月21日(火)
グランドホテル浜松 出席者数96名 

<講演会>
『時代を先取りする経営戦略』
  飛岡健氏(現代人間科学研究所所長)

 不況期は野心を持つものにとっていい時代です。
例えば軍隊では平時は年功序列的な人事、例えば親の七光りのような慣行がまかり通ります。しかし有事には能力主義的な論功行賞人事となります。現在はまさに乱世、春秋のときです。実力のある企業が伸びていくときなのです。

 これからの時代の経営はいかに小さい企業でも世界化しなければなりません。世界化とは単に日本企業が海外に出て行くことを意味するのではありません。外資系企業が日本上陸を果たすことでもあるのです。

流通の分野をみてみましょう。トイザらスは世界的なパイイングパワーを発揮、玩具のカテゴリーキラーとして市民権を得ています。95年にはそれまで180万店あった玩具小売業が150万店まで減少しています。2010年までにはさらに50〜100万店が消えると予想されています。

文具・事務用品の分野ではオフィスデボ、オフィスマックスが進出してきます。様々な規制が緩和され、押し寄せる世界化の浄波を防ぐことは不可能です。このような環境下でなすべきことは自社の経営をデイフアクトスタンダートに適合させることです。

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「経営の世界標準化」をしなければ、外資が攻めてくるのです。攻めてくる外資に対し、こちらも攻めの経営戦略を構築しなければなりません。孫子の兵法を待つまでもなく「攻撃は最大の防御」なのです。
 世界中の若手経営者は攻めの姿勢をみせています。しかし農耕民族の末裔である日本人は守りの姿勢で凌いでいれば何とかなる、行政や業界が何とかしてくれる、と主体的な努力をほとんどしていません。しかし自分の仕事は主体的に創造していかなければならないのです。
例えば資源国である南米のブラジルやアルゼンチン
のビジネスマンですら、早朝5時から夜の9時までなりふりかまわず働いています。
 次にこうした経営を展開するうえで重要な三つのSについてお話ししましょう。3つのSとはSCOPE、SPEED、SLIMです。
 第一に重要なSCOPE、展望についてお話しします。人は脳ミソが命じたとき手足を動かします。脳ミソが命令を出すのは例えば危険を避ける場合の様に反射神経によるとき、そしてイメージができたときなのです。つまり21世紀のイメージができていなければ、脳ミソは働かず、21世紀に向けた行動はできないのです。おそらく21世紀のイメージが最もできていないのが官僚でしょう。85年以降、毎年個人金融資産は50〜60兆円増加しています。このような状況で
年間5〜6万円程度の所得税減税では焼け石に水であることは明確です。
 それでは21世紀とはどのような時代でしょうか。21世紀は脱工業化社会といわれます。脱工業化社会をSCOPEするためには、その前の工業化社会を理解できなければなりません。第二次世界大戦時、アメリカは1〜2時間程度の残業で戦争に必要な粗鋼を生産しました。
しかし日本は各家庭から鍋、釜まで供出したのです。それほど物資には格段の差があったのです。このアメリカに追いつくことがわが国にとっての工業化社会でした。自動車、家電、ファーストフード、ジーンズ、スニーカー、こうしたアメリカンウェイを模倣し、アメリカに追いつき、追い越せが戦後50年だったのです。そして世論調査では82年、「もうモノは要らない、モノよりも心の豊かさを…」と物資面では日本人は飴和感を抱くようになりました。そして87年には一人当たりGDPがアメリカを追い抜きました。
 これが工業化社会なのです。それでは脱工業化社会とはいかなる社会でしょうか。歴史家の木村尚三郎氏が面白い指摘をしています。それは男の時代と女の時代が交互に訪れるというものです。男の時代とは世界からモノ、生活様式、知識などを取り寄せる時代、女の時代とは取り入れたものを日本的に洗練させる時代と定義されます。遣随使・遣唐使をかつての中国へ派遣し漢字を取り入れた奈良時代を男の時代、漢字からひらがなを創造した平安時代が女の時代、という様に日本の歴史は男の時代と女の時代が交互に訪れています。先に述べた様にアメリカのモノ、生活様式を追いかけた昭和は男の時代でした。平成は日本発の新たなモノ、ライフスタイルを生み出す時代なのです。例えば金沢にある百貨店では社員に対し、自分の顧客名簿をつくれ、と命じています。これはモノよりもハートを求める顧客のニーズに応えようとするものです。このように21世紀の脱工業化社会をSCOPEし、行動する試みが始まっているのです。
 第二のSPEEDについてお話ししましょう。例えばアメリカのNASDAQで店頭公開している企業が日本の企業とジョイントベンチャーをしようとする場合、実現までに半年あまりかかるといわれます。

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情報通信ビジネスのライフサイクルは3カ月に過ぎないのです。アメリカ企業は半年も待てません。半月で意思決定ができる企業を求めているのです。
 SPEEDは意思決定の速さだけではありません。いかに早く生産できるか、いかに早く届けることができるか、が求められているのです。JUST IN TIME 生産で有名なトヨタでは、いま流通面でディーラーのJUST IN TME体制を構築しようとしています。その他、事業のライフサイクルが短くなっている現在、不採算事業からいかにスピーディーに撤退できるか、問われることになるでしょう。
 第三のSLMです。かつて成長とは売上高、従業員が増加することでした。しかし個々の市場が縮小する現在、こうした量的拡大は成長ではありません。いかに筋肉質のスリムな経営体質を築いていくか、スリムになって新しい成長分野へいかに参入するか、が求められているのです。
 いわば引き算型の成長の方程式を解くことが必要なのです。

 最後に私が今後の有望ビジネスと期待する分野を五つ挙げてみたいと思います。
第一は情報分野です。しかしハード機器はダメです。知識は持てば持つほど、欲しくなるものです。それゆえコンテンツビジネスは無限の可能性を秘めています。
第二は環境分野です。これは三つのカテゴリーに分けることができます。それは悪い環境を良くする、今の環境を維持する、新しい環境を創出するというものです。 
第三は健康・美容分野です。
第四は余暇・レジャー分野です。今よりもワンランク上の遊びが求められます。私は以前、浜名湖で釣りをしましたが、現在は海外ですることの方が多いのです。このように余暇・レジャー分野で新たなビジネスが生まれないとわが国の遊びは空洞化する恐れがあります。


第五は人材派遣分野です。ビジネスのライフサイクルが短くなっている現在、新卒者を育成していたのでは間に合わない可能性があります。
 個々の企業レベルではともかく、業界全体で伸びが期待できるのはこの五つと考えられます。
 どうか皆様も三つのSを心がけ、成功を収めていただきたいと思います。以上、長時間にわたりご静聴いただきまして、ありがとうございます。

 

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 第1回経営研究会

平成10年5月13日(水)
相談プラザ出席者数28名

『基礎から学ぶ経営ビジョン』
〜企業経営成功の秘訣は経営ビジョンにあり〜
 石黒重光氏 (潟Gム・イー・エル代表取締役)


 経営戦略を得意とするMEL(メル)の社長、石黒重光氏を迎え、経営ビジョンについてご講義いただきました。豊富な具体例をあげての解説でしたので、大変わかりやすい講義でした。
また、グループ討議においては、初対面が多かったにもかかわらず、活発な議論がされ、塾生間の交流が深まったものと思います。

<問題>
講義の中で出された問題です。やってみるとみんな答えが違い、数字は意外に統一した理解がされていないと言うことを実感しました。皆さんもトライしてみて下さい。
   売価100円
   原価84円(変動費40円・固定費44円)
   利益16円

 
@ そばやの出前の途中でそばを落としてしまい、店に戻って作り直 し届けた。
さて、いくら損したか?
A 店じまいをしているところにお客さんが来店したが、お断りをした。
いくらもうけそこなったか?
B 毎日、限定量しか製造せず、売り切っているケーキ屋で、1つ落としてダメにした。
いくらの損か?
C 毎日、見込み生産をして残ると捨ててしまうケーキやで、1つ落としてダメにした。
いくらの損か?

<経営理念と経営ビジョンの必要性>
 企業が激変する環境下で生き残り、成長するためには、確固たる信念に基づいた経営理念と、自社をどのような企業にしていくかという長期的な経営目標(経営ビジョン)が必要である。
経営理念と経営目標(経営ビジョン)のない企業は、大海を羅針盤なしで航海する船のようなもので、経営の柁取りが大変難しくなる。
 企業が将来の経営環境の変化に対し、効果的に対応できる「将来の望ましい姿」として描いた経営目標を持たなければ、企業の進むべき進路が明らかにならず、押し寄せる環境変化の波に
翻弄されるだけの、いきあたりばったりの経営になってしまう危険性がある。
 企業が将来望ましい姿(経営構造)に向って現在の経営構造を変革していくことが、経営戦略の本質である。そして、経営理念と経営ビジョンを構築することは、経営戦略を推進するための必要不可欠な要件となるわけである。

 

 

 

答え @40円 A60円 B100円 C0円

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第2回経営研究会

平成10年6月18日(木)
相談プラザ出席者数35名

『基礎から学ぶ決算書の見方・読み方』
   〜決算書に強い経営者を目指して〜
   石黒重光氏(潟Gム・イー・エル代表取蹄役)

 

 石黒先生シリーズ第2弾。今回は、決算書の見方・読み方について基礎からわかりやすく解説いただきました。電卓をたたきながら苦労している塾生もいました

が、「経営者は、一生数字と付き合っていかなくてはならないから、早く慣れたほうがよい」という先生のお言葉に励まされ、頑張りました。

<経営分析の方法>
 経営分析は、貸借対照表・損益計算書・製造原価計算書の数字をもとにし、体系的に経営の数字を評価する方法である。基本的な経営分析の体系は、次の5つの分析と、必要があれば行う補足分析からなる。

(1) 成長性の分析
企業がバランスよく成長発展してきたか
(2) 収益性の分析
儲けの力つまり企業経営に必要な利益を稼ぎ出す力があるか
(3) 損益分岐点分析
企業の操業度合や売上が利益を充分に獲得できるだけあるか
または、費用がかかり過ぎていないか
(4) 安全性の分析
倒産する心配のない健全な体質にあるか
(5) 生産性の分析
付加価値の高い仕事を効率よく行っているか

企業視察会(第3回経営研究会)

平成10年7月3日(金)
参加人数34名<浜松大学板本光司教授同行>


視察先
鍋屋工業株式会社(岐阜県関市)
業種…動力伝動装置製造業
(プーリー・カップリング・ハンドル伝動機器)

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《鋼屋工業株式会社の見所・聞所》 (by板本教授)
@ 毎期15%前後の売上高対経常利益率をあげている
A 自然と共生した美しい工場(NBK関公園55000坪)
B 生産設備を自前で作る。(内製化比率は約70%)
C 分社化・グループ経営(関連会社10社)
D 社員の平均年齢は30才
E 超多品種少量生産(約2万点の商品)
F 特定の顧客に取引を集中させない
(約5000社のユーザーの内最大でも1%強)
G 大家族的経営
H 給料は年功序列
I ソフトな国際化(海外生産・技術提携アメリカ・ドイツ・フランス・イタリア・中国)
J 短納期(当日2時までに受けた注文は、当日出荷 その比率は80〜90%)
K コンピュータソフトの開発販売
L 市場規模が50億以上のマーケットはねらわない
M NBK伝導研究所で基礎研究を行っている
N 経営計画を作らない


《岡本太一社長講演内容》

 浜松の株式会社釜慶商店の社長さんとは同級生で、浜松に行ったことがあります。
また、釜慶さんのお嬢さんでジャズ歌手の鈴木重子さんのコンサートもこの会社のホールでしました。
ですから浜松にはなじみがあります。それにしても、
関市の田舎まで視察にくるとは、「はましん」さんも面倒見がいいですね。(笑い)
 さて、私は大学卒業後三井物産に勤め、31才で父の会社に戻り、35才で社長になりました。 
三井物産の頃は、銀座の飲み屋にも行きましたし、帰ってきた頃は、生活のギャップもあり、早く東京の半分ぐらいの生活をしたいと思っていました。

会社のスタートは、100坪の土地と13人の従業員でした。職人気質の人も多く、はじめのうちは社長である私の言うことを全く聞きませんでした。その上、自動車メーカーからのコストダウンや大量生産の要請もあり、今後どうしようかと悩みました。考えた挙げ句、もともと、鍋を作っていたから鍋屋工業という会社名になったし、鍋は、自分たちで作って自分で値段をつけて売りに行っていたので、大手メーカーの要請を断り、自社製品を中心に多品種少量で生きようと考えました。
 しかし、売上が8億くらいの会社で、何千万の機械を買えないし、買ったとしても、その機械の稼働率を上げようと無理な仕事を取ってくるようになる。いわゆる機械稼働率の呪縛から逃れられなくなってしまう。
 そこで、思い付いたのが機械の自製化です。
最初は、バランスマシーンをガソリンスタンドから買って、ばらして、自社に合うよう改良しました。これが、150万でできました。買えば何千万ですが、150万ですからそれぞれの部署へ導入することができました。いまでは、マシニングセンターも自前で作っています。でも、図面なしで、現場の声だけで作っています。別に高性能でなくても、使えればいいのですから。それに、自分で作れば、修理もできるです。さらに、自分で作った低コストな機械ですので、無理に稼働率を上げなくてもいいですし、作れるものを売れるだけ作れるようになるのです。

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これで、稼働率の呪縛から逃れることができたのです。
皆さんも工場を見て、機械が遊んでるじゃないかと思われるかもしれませんが、これで15%の利益率をあげられるのですから、文句はつけられないと思います。
 また、当社は経営計画を持っていませんが、計画を作りすぎると、無理な押し付け販売が始まるのです。
売れる時は売れるし、売れない時は売れないのです。
皆さんもそう思いませんか?(笑い)でも、今年は売れません。お手上げです。
 最後に、私は、年に2回ボーナスの時しか話をしません。毎週やっても聞きませんよ従業員はね!まあ、会社は楽しくやりたいものです。
これで、私の話は終わります。ありがとうございました。

 《帰りの車中での感想》

・ポリシーが無いと社長はおしやつていたが、ポリシーが無いのがポリシーでは。
・建物に工夫があった。
・儲かっていればなんでも言える。
・計画の無いアバウトさが販売業にも通じる。
・自分も機械を内製化したい。
・苦労話をもう少し聞きたかった。
・コストを最小限におさえて売る。
・ISOはとるつもりがないとのことで、がっかりした。
・利益率の高いものを売りたい。
・計画が無いと気楽だが、必要だと思う。
・非常にわかりやすい話だった。
・職人気質が大切。
・したたかな考えがある。
・管理しすぎは逆効果。
・社員がのびのびやっている。
・社員がみんな挨拶をしてくれたのがうれしかった。
・中古機械の再生はすごい。
・新しい機械を買うと、使わなくてはいけないという呪縛に陥る。


・情報と情報をあわせると新しいものが生まれる。
・照明の無いオフィスには驚いた。(主に、太陽光線のみ)
・社長が、常に受付にいるのには驚いた。
・従業員がゆったりとできる、空間がある。
・フレキシブルな考え方が参考になった。
・自主性が育っていた。
・20年前に55000坪を買った先見性はお見事。
・やるべきことはやっている。
・人間性の尊重が根底にある。
・価格決定権をもっている。

 

《坂本教授による総括》

【傾注に値する企業の基準】
(@〜Bのいずれかに該当)
@ 10年以上増収増益
A 売上高対経常利益が10年間平均で7%以上かつ2%以下になったことが無い
B 利益生産性が300万以上

【傾注に健する企業の7つの経営法則】
@高い志
A人材
B創造
Cオンリ−ワン
Dアウトソーシング
G顧客密着
F経営者

●鍋屋工業高い利益率の秘密
@自機開発
Aハイきク職人(多角多面多重人材…どこ
 でもなんでもこなせる)
B小さな節約大きな浪費
C社員が役割をよく把握してむいる
D人を伸ばし会社を伸ばす教育部

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はましん経営塾祭り

平成10年8月30日(日) 相談プラザ

●恒例の「ビジネスフェスタ」を改め,今年度は「はましん経営塾まつり」としてイベントを開催しました。
会員相互の交流を深めるとトモに,自社PRの場として例年実施されているイベントですが,より多くの来場者に楽しんでいただこうと,従来の企業展示やバザーに加え「ものまねパフォーマンス」や「マジックショー」などのアトラクションも登場しました。
夏休み最後の日曜日でもあり,子供連れや家族連れのお客様も多数ご来場され,盛況のうちに終了する事ができました。

 

親睦ビアパーティー

平成10年8月30日(日)ハートランド 参加者32名

はましん経営塾まつりの打ち上げと,去年度新入会員の方々の歓迎を兼ねて,親睦ビアパーティーが開催されました。

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第4回経営研究会

平成10年9月17日(木)
相談プラザ出席者数21名

『生き残りのための経営戦略の立て方』
石黒重光氏 (潟Gム・イー・エル代表取締役)

 石黒先生シリーズ第3弾(最終回)。1回目、2
回目を踏まえてあるスーパーマーケットの生き
残り策を事例に、経営戦略の立案ポイントにつ
いて、わかりやすく解説いただきました。ま
た、グループ討議においては、活発な意見を交
わすことによって、塾生間の交流も図れたと思
います。

<経営戦略を練る場合の5つの発想>
(1)全体最適
  部分的に良くてもダメ。経営者は全社的に
  最適かどうかを考えること。
(2)重点集中
  すべてをやろうとしてはダメ。絞り込むこ
  と。
(3)外部指向
  顧客の視点に立った発想が大切。
(4)長期視点
  短期的に結果の出るものから始めてはダ
  メ。特に人材育成は先手必勝。
(5)自己関与
  責任を環境・景気のせいにしてはダメ。

第5回経営研究会
(HOWの会との合同勉強会)

平成10年10月13日(火)
アクト研修交流センター
出席者数39名(内HOWの会12名)

『経営者のための色彩戦略』
〜カラーパワーで生き残れ〜
岩井好子氏カラーコーディネーター
(株)グローコンサルタンツ研修コンサルタント

 今回はじめて、元気な女性企業家団体との交
流を通じ、経営戦略に女性の視点をとりいれる
企画を用意しました。講演では、ヒット商品の
色彩分析・カラーコーディネートテクニック等
について具体的事例・見本を使ってわかりやす
く解説いただきました。また、店舗サインを題
材にしたグループ討議においては、活発な意見
を交わすことによって、交流を図ることができ
たと思います。

 <ヒット商品の色彩分析>
・アサヒビールの色彩戦略は見事。
・女の子の好きなピンク系を使ったキテイちや
 んグッズは大当たり。
・ターゲットに合わせた色を使う。
・桃の天然水は、他の商品が緑系を使う中、ピ
 ンク系を使いうことにより、商品が並んだ時
 の差別化を図っている。
・オフホワイトの事務机を、木目調の色を塗っ
 ただけで新商品になる。
・ソニーのバイオは、従来のパソコンの色(黒)で
 はなく、バープル系の色を使って成功。
・当り前となっている色の概念を打ち崩すこと
 が大切。

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〈カラーコーディネイトテクニック〉
・美服はすべての門を開く。
・外見で判断してはいけないけれども,
初対面の場合ファーストインプレッションは大切。
・視覚の影響は8割を超える。
・背広のボタンは閉める。
(ワイシャツは下着だからなるべく見せないように)
・ワイシャツは,背広の袖から少し見えるくらいがいい。
(セパレート効果)
・Vゾーンは、コントラストを大切に。
・自分に合った色の強さを見つける。
・ネクタイの色の一つをポケットチーフに使うとオシャレ。
<研究会後の懇親会>

研究会終了後,講師の岩井先生を交えて経営塾とHOWの会との懇親会が行われました。講義でグループ討議をした後のためか,初めから和やかなムードで懇親会が行われました。経営塾の新しい1ページが開かれたと思います。今回だけでなく,今後も交流を図っていきたいと思います。

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視察旅行
<東大阪市ほか>

平成10年11月11日(水)〜12日(木)
参加者数24名


視察先
潟Mアテック(異業種交流から生まれた企業)
鶴見はなぽ−とプロツサム(注目の商業施設アウトレットCS)
兜s二精機(超精密金型のトップメーカー)


 今回は、「中小企業の街」「ものづくりの街」と
して、トップシェアを誇る企業が数多く集積す
る「東大阪市」を訪れるとともに、消費低迷の
中、好業績で推移する業態として注目の「アウト
レットSC」を視察しました。

<潟Mアテック>
 平成7年11月に、東大阪市役所経済部の指専に
より発足しました。異業種交流会「ギアテック」
のメンバーから提議された問題を、商品化に結
び付け、販路も確保できたことにより、起業化
したものです。産業廃棄物再生品など新商品開
発の成果を日のあたりにし、異業種交流の可能
性について思いを新たにしました。



 

<兜s二精機>
「兜s二精機」は、東大阪市で創業、平成7年に
京良に本社工場を移転した、超精密金型のトッ
プメーカーです。開発から生産、販売に至るま
でのパソコン・ロボット利用による最先端の省
力化システムならびに高精度・高品質を徹底し
て追及する取り組み姿勢を目のあたりにし、大
きな衝撃を受けました。また、「最適な成形環境
の提案」を目指す高付加価値戦略には大いに学ぶ
べき点がありました。

<鶴見はなぽ−とブロッサム>
 人々に新鮮な花とその情報を届ける花
の卸売市場、日本初の「スヌーピー」の
テーマハウスであるスヌービータウン、
そして有名ブランド品を格安でお届けす
るファクトリーアウトレット。
「鶴見はなぽ−とプロツサム」は、これ
ら3つが一体となった、これまでにない
複合型のアメニティスペースです。消費
不況といわれる中で、平日にもかかわら
ず多くのお客様で賑わっており、参加さ
れた塾生の皆さんも両手に一杯の買い物
をしていました。

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新春講演会
新春パーティー

平成11年1月21日(木)
グランドホテル浜松 出席者数58名

<新春講演会>
『21世紀に向かってのエクセレント・カンパニーの条件』
 新将命氏
(国際ビジネスプレイン社長・日本フイリップス相談役)

皆様に「消費税はどうするべきか?」
「今年は円高か円安か?」
といった質問をすれば色々な意見が出ると思います。
しかし「自分の会社を良くしたいか?」
という質問には誰もが「イエス」と答えるはずです。

 良い会社−エクセレントカンパニーーの条件
として「ステークホルダー(株主・顧客・社員・
金融機関)に対する責任を縦続的にできる企業」
ということが挙げられます。このステークホル
ダー達に見放されたら企業は存続できません。
総統的に責任を果たすことが必要ですから、マ
ネジメントの日本語訳は「経営」ではなく「縦栄」
と書いた方がいいのかもしれません。
 しかし、企業は潰れるようにできています。
日経新聞によれば、企業の平均寿命は平均30年
だそうです。日本人の平均寿命が男性で77年、
女性で83年ですから、人間の方が企業よりも倍
以上長生きするわけです。しかし、人間はいく
ら長生きしても100年ちょっとしか生きられない
のに対し、企業は100年、200年と生き延びるこ
とができます。ですから経営者が油断をすれば
企業は平均30年で潰れてしまいますが、メンテ
ナンスを行うことにより延命−勝ち残る−こと
ができるわけです。
 では、どうすれば企業が勝ち残ることができ
るか?私は企業をよくする原理・原則は
「6つのP」を実現することだと考えております。

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 第一のPはPASION(情熱)です。企業を良く
するためには理屈抜きに経営者の情熱が必要です。
これが一番重要で平凡です。「すべての物事
は人の心の中から生まれる」という言葉があります。
「情熱」がトップの心の中になければ企業の
活性化は不可能です。しかし、情熱というもの
は、そもそも持っている人は、人から何も言わ
れなくても持っているし、反対に持っていない
人に持てと命令したり、強要してもオイソレと
持つようにはなりません。ですから目標とかを
スローガンにして璧に張ってあるだけでは意味
がありません。トップの情熱が社員に伝わるよ
うならば、社員は自然とついてきます。

 第二のPはPHILOSOPHY(理念・哲学)です。
エジプトで3人の人夫が石を運んでいるの
をイメージしてください。その姿を旅人が見て
「何をしているの?」と質問をしました。
一人目の人夫は「見れば分かるだろ。
邪魔だからどいてくれ」、
二人目の人夫は「自分は材料を運んでいる」、
三人目の人夫は胸を張って「自分はエジプト文明を
築く一翼を担っているところである」と答えました。
3人ともやっていることは全く同じなのに三人目
の人夫には「哲学」がありました。
「人は何か大きなことを信じたときに大きな
仕事をする」といいます。単なる売上や利益を超
えた「大義」が人を駆りたてます。企業が存続
するために、利益は絶対必要ですが、利益はあく
まで手段で目的は企業理念ということになります。
企業理念のある企業と、一般の会社とで
は、経常利益率に4倍近い開きが出るという調
査結果もあります。

 第三のPはPLAN(計画)です。計画にはいい
計画と、悪い計画があり、いい計画には五つの
条件があります。

@長期と短期のバランス
 長期計画と短期計画の間には整合性がとれて
 いるか。今年行っていることは長期的な目標
 と同じ方向に向っているか。
A参加・参画
 企業を構成している主要機能分野を代表する
 社員が、計画作りに参加しているか。一握り
 のトップのみが一方的に作り上げたものでは
 ないか。社員参加という正しいプロセスを経
 ているか。
B方向性のコミュニケーション
 出来あがった計画を全社員に向ってアピール
 しているか。人間には不平不満があります。
 将来に煎望がみえたら目先の不平は治まりま
 す。
C各論への落とし込み
 企業全体としての目標が各部、各課、個人レ
 ベルまで落とし込まれているか。計画は各論
 に落とし込めばインパクトが強くなります。
D事後評価とフイードバック
 計画を実行に移した後の結果は、事後評価が
 されているか。だめだった結果は原因を追求
 し学んで、次の計画のクオリティーアップに
 つなげているか。
以上の五つの条件に合格するような計画を実行
していけば、半年では無理ですが、2,3年で変
化が見えてくるでしょう。

 4番目のPはPRODUCT(商品)です。「消費者
に認知できる差別化を伴った新商品(新サービス)の
流れの提供」ができる企業は優れた企業であります。
この差別化を決めるのは企業ではなく消費者です。

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3M(ポストイット、スコッチテープ等が有名)
というエクセレントカンパニーがあります。
この会社の鉄則は「いかなる年であっても、
その年の売上の最低30%は過去3年以
内にだした商品でなければならない。」というも
のです。このような取組みが、新陳代謝を生
み、企業を活性化させます。

 5番目のPはPRIORITY(優先順位)です。日
本人は良く働きますが、一方でこれは欠点でも
あります。それは熱心さのあまり、優先順位を
考えずに何にでも手を出すからです。これから
は「あれもこれもよさようなら。あれかこれかよ
こんにちは」を実践してください。優れた企業と
は資源の集中が出来ている企業であります。そ
のためには、優先順位と絞り込みのメリハリを
利かせる必要があります。

 最後のPはPEOPPLE(人)です。エクセレン
トカンパニーは社員を使い捨てのおむつのよう
にではなく、「長期的資産」として扱います。資
産であるからには、資産価値を高める必要があ
ります。社員の資産価値を高めるために最も大
切なのは教育・訓練であります。これを怠ると
「死産」や「負債」が増えてしまいます。
 以上の6つのPから自分が納得できるもの2つ
を選んで実行してみてください。「百聞は一見に
如かず。百見は一考に如かず。百考は一行に如
かず」です。大切なのは「知っていること」ではな
くて「やっていること」です。今日の我が社は、
昨日までの我が社の結果であり、将来の我が社
は、今日からの我が社の結果であります。
是非行動に移してください。

ご静聴ありがとうございました。

 <新春パーティー>

 新春講演会終了後、新春パーティが値され、
終始和やかなムードの中で親睦や情報交換が図
られました。席上、皆勤賞の表彰が行われ、記
念品が贈呈されました。表彰者は次の皆さんです。

(皆勤賞)森岡哲夫さん
(準皆勤賞)大石昌弘さん
      武田邦夫さん
      吉澤真之さん

 

 

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ウエルカムセミナー

平成11年3月18日(木)
ホテルコンコルド浜松 出席者数30名

『ビジネスコミュニケーション』
原崎小百合氏 (潟Vステムデザイン研究所社長)

 今年度入塾される第9期生を対象とした「ウェ
ルカムセミナー」を開値しました。最初、新塾生
もかなり緊張していましたが、「はじめまして
ゲーム」でかなり和やかな雰朗気になりました。
 また、名刺の渡し方をはじめとしたビジネス
マナーや「エゴグラムセルフテスト」による自己
診断は、若い塾生さんにはかなり参考になった
と思います。さらに、懇親会においては、セミ
ナーの成果が早くもあらわれ活発な交流が行わ
れました。

第8期運営委員として「はましん経営塾」の
企画・運営にご協力いただいた方々です。

会 長
副会長


会 計
監査役

相談役
大石昌弘さん
井上博さん
新村俊幸さん
藤井信行さん
西川真琴さん
加藤米保さん
河合知彦さん
森岡哲夫さん

一年間どうもありがとうございました。

●OB会総会・講演会・パーティー
 平成10年4月21日(火)グランドホテル浜松
●第1回勉強会
(協同組合フロンティア浜松と共艦)
 平成10年5月14日(木)オークラアクトシティホテル浜松
「企業経営とコンピュータの戦略的活用」
 秋山雅弘氏(潟Aルモニコス常務取締役)
●第2回勉強会
 平成10年7月16日(木)相談プラザ
「経営者のための知って得する税金講座」
 山尾秀則氏
(税理士吸本孝司会計事務所監査3課課長)
●はましん経営塾まつり
 平成10年8月30日(日)相談プラザ
●親睦ビアパーティー
 平成10年8月30日(日)ハートランド
●地域交流会(HOWの会との交流)
 平成10年10月13日(火)アクト研修交流センター
●視察旅行(東大阪ほか)
 平成10年11月11日(水)〜12日(木)
●第3回勉強会
 平成10年12月2日(水)アクト研修交流センター
「経営者のための知って得する法律講座」
 久世表土氏(弁護士)
●親睦ボーリング大会
 平成10年12月2日(水)浜松エースレーン
●新春講演会・新春パーティー
 平成11年1月21日(木)グランドホテル浜松
●OB会・本会合同勉強会(第5期生卒業記念企画)
 平成11年2月12日(金)相談プラザ
「営業変革による企業業績の即時向上」
 和田創氏(知的ソフトウェア研究所所長)

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