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 はましん経営塾会報第15号をお届けします。

塾生の皆様のご理解とご協力により、3月15日の「ウェルカムセミナー」をもちまして第10期のすべての行事予定を終了する事ができました。1年間ありがとうございました。

昨年度は経営塾創立10周年の準備として、経営塾HPの更新・BtoB検索サイトの立ち上げを行いました。皆さん是非、経営塾のHPを見てください。http://www.lim.co.jp/hmc/

今年度も、新たに40名の第11期生を迎え、経営塾創立10周年の記念行事に取組んでいきたいと思います。今後とも、ご指導・ご鞭撻のほど、よろしくお願い申し上げます

 

〜〜〜〜〜第10期(昨年度)の活動状況 〜〜〜〜〜

総会・講演会・パーティー

平成12年4月20日(木) 
グランドホテル浜松 出席者数77名

<講演会>
『日本経済のゆくえと企業経営』
 東音大学経済学部数授 伊藤 元重氏


 目先の景気を見てみると、どうやら最悪期は脱したようです。昨年の5月ぐらいを境にして緩やかではありますが回復基調にあります。今後は、民需主導による自律的景気回復への移行がポイントとなってきますが、まだまだ懸念される点が多いのも事実です。
 まず、個人消費が相変わらず低迷しています。現在、企業収益が急速に回捜していますが、これはリストラの結果です。ですから雇用環境は依然厳しいままで個人の所得も伸びておりません。
 また、設備投資は回復してきていますが、中身をみてみるとIT(情報技術)投資に偏りすぎています。ITがこけたら全部ダメになってしまう可能性があります。
 以上のように、民需の2本柱である個人消費と設備投資がまだまだ不安定な状態であることから、あと、半年から一年は景気対策内閣を続行すべきだと考えます。

若手経営者の皆様は、日本経済全体の話をするよりも、もっと具体的な企業経営の話のほうが興味を持っ

ていると思います。それでもあえて冒頭で日本経済の話をしたのは、日本経済が経営者の考え方を抜本的に変えなければならないほどの大きな転換点にあるからなのです。

前政権の小渕内閣は、橋本内閣が掲げた財政構造改革をいったん白紙にして、あらゆる景気対策を行ってきました。それでも、GDPを前年比プラスにするのがやっとの状態です。明らかに経済成長のスピードが落ちています。具体的にいうと、過去35年間で日本のGDPは15倍に成長しました。しかし、今の潜在成長率を2%と仮定しますと今後35年間でGDPは2倍にしかなりません。これは経営の観点からみたら恐ろしいことです。今までの経済は右肩上がりでしたので、ほっておいても利益を上げることができました。過去35年間は世界史上希に見る成長率だったのです。200年後の歴史の教科書にも「東洋の奇跡」として記されているでしょう。しかし、これからはそうもいかなくなります。過去の成功体験を捨てなければなりません。

過去の成功体験を捨てきれず苦しんでいる大企業の具体例としてダイエーを取り上げます。

 ダイエーは戦後ものすごい勢いで成長してきました。ダイエーが売上高で三越を抜いたのが1972年。

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 以後27年間売上高・だ・けは日本一の座にあります(事務局注:今期はセブンイレブンが日本一になる模様)。
 ダイエーを日本一に押し上げた要因は、(1)利益はみない、(2)土地と株の含みをフルに活用、(3)規模の追求の3つです。

 ダイエーの店舗は原則自社物件です。土地を買う一地価が上がる一担保余力が増える一土地を買う…の繰り返しで資産を増大させてきました。ダイエーは50億円の土地に50億円の店舗を建て銀行から100億円借ります。そしてとにかく安く売ります。利益はゼロでもかまいません。しかし、地価が値上がりし10年後には100億円の資産が150億円となります。ですから、営業利益がゼロでもキャピタルゲインを50億円得ることができました。
 一方、ダイエーと対比されるイトーヨーカ堂は自社物件を原則持ちません。土地・建物は借りています。
 当然キャピタルゲインは当てにしていませんから、日々の営業のなかからこつこつと利益を上げてきたわけです。
 ですから、ダイエーが売上高日本一になった1972年当時のランキングでは、イトーヨーカ堂は長崎屋よりも下位の14位となっています。
 ダイエーの失敗は自分達が急成長していた時代が「特殊な時代」だということを忘れてしまったことです。
 今から10年前まででしたらダイエーの戦略は正しかったのかもしれません。しかしバブルと共に夢がはじけました。地価の下落により資産は減少しますが、借金は減りません。ダイエーは要らない資産を売却するしか生き残る道はありません。
 このような事例はダイエーだけではありません。皆さんも自社のバランスシートをもう一度見詰め直してください。資産が利益に生かされているか検討してください。人・金・土地は持つ物ではなく、使うものです。もう、規模を追求する時代ではありません。どんどんバランスシートを軽くしていきましょう。

 ダイエーほど業績は悪くありませんが、日立製作所も過去の成功体験を捨てきれず苦戦しています。
 いままでは「総合」=「強い」というイメージがありま

した。「日立」という名前を武器に家電、コンピュータ、半導体、パソコンと次々に参入していきました。
 経済が右肩上がりだったのですから作れば売れたわけです。しかし、これからは「総合」ではやっていけません。「総合」とつくところはどこも苦戦しています。
 ゼネコン(総合建設業)、総合商社…。ダイエーも総合小売業です。総合ではフォーカスが絞りきれないからです。
 日立の製品も冷蔵庫にしろ、テレビにしろ、品質が安定していることは確かですが、決して魅力があるとはいえません。
 かつてアメリカにも日立と似たような会社がありました。GE、直訳すれば「総合電気工業」です。1980年代に経営危機に陥りました。
 今では名前こそ総合(ジェネラル)のままですが、中身を見ていると劇的に変わっています。稀代の経営者ジャック・ウェルチのもと、世界で1番か2番の事業分野だけを残して後は売却してしまったのです。いま流行の言葉でいえば「選択と集中」、もっと簡単にいえば総合の看板を外したわけです。その結果、GEは世界有数のエクセレントカンパニーとして蘇ったのです。

 以上のように、ダイエー、日立製作所といった日本の代表的な企業が時代に適合できず苦しんでいます。でも、悲観することはありません。
 今までが「特殊な時代」だったのです。「普通の時代」

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になっただけなのです。では、これからの時代の企業経営はどのようにすればよいか?
 ポイントは(1)流動化、(2)差別化のこつです。
 流動化とは、今ある資産を動かすこと。すなわちバランスシートをスリムにすることです。もう売上高や規模を追う時代ではありません。
 繰り返しになりますが、人・金・土地といった経営資源は所有するものではなく、利益を生むために利用するものです。
 差別化とは、自社の強みを生かすことです。これからの時代、一人勝ち現象がはっきりしてきます。山に例えますと、日本一の山は「富士山」だと誰でもわかります。しかし、2番目・3番目に高い山となると急に知名度が落ちます。逆に、紅葉がきれいな山、桜がきれいな山といった特色のある山の方が知名度があります。同じようにこれからはナンバーワン企業に資源が集中します。もう、単にナンバー1の真似をするナンバー2やナンバー3では生きていけません。ナンバー1以外は、何か特色を持ち、差別化を図っていかなければなりません。数学が「5」で英語が「2」の子供がいるとします。いままでは弱点である英語を補強するのが普通でしたが、これからは英語を捨てて、数学をもっと伸ばす発想が必要です。
 このような時代になりますと、総合化を志向する大企業よりも、柔軟で小回りの利く中小企業のほうが経営環境に適合しやすくなります。
皆さんも過去の成功体験を捨て、企業経営に取り組んでください。

 第1回経営研究会

平成12年5月17日(水)
相談プラザ 出席者数37名

『理解って・役立つ・決算書の見方キャッシュフロー経営』
大鷹 紀信氏 (TKC坂本孝司会計事務所 監査1課主任)

 キャッシュフロー経営が注目される中、決算書の仕組みをわがりやすく解説いただくとともに、キャッシュフロー計算書の内容と改善策を具体的に示していただきました。

<講義ポイント>

(1)決算書の仕組み

貸借対照表は、期末の残りを表示します。
損益計算書は、一定期間内の出入りの総計を表示します。
貸借対照表の左側に表示されているもの=会社の財産目録
貸借対照表の右側に表示されているもの=会社の財産のお金の出所
貸借対照表 損益計算書
流動資産 流動負債 売上原価 売上
固定資産 固定負債 販 官 費
繰越資産 自己資本 利   益
(2)キャッシュフロー経営
キャシュフローとは、簡単に言えば「お金の流れ」です。現金および現金同等物
損益決算書上で黒字であっても資金(キャッシュ)不足はおこります。
(例題)
売上高1,000万 パターンA パターンB
仕入高 600万 期首売掛金 200万 200万
粗利益 400万 期末売謝金 100万 450万
販管費 200万
利  益 200万

*パターンAでは、利益200の他に、売掛金を100回収しているので、期末の資金は300に増えている。ところが、パターンBでは、利益が200増え

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ているが、売掛金が250増えてしまっているので、資金は50減っている。

キャッシュフローを悪くする原因
(これを直せば改善する)
    売上債権(売掛金・受取手形)の増加
在庫の増加
固定資産の増加
貸付金の増加
仕入債務(買掛金・支払手形)の減少
借入金の減少

キャッシュフロー計算書(間接法)
間接法によるキャッシュフロー計算書は、次の3つの区分からなっている。

  営業活動によるキャッシュフロー
会社の本来の営業活動からどれだけの資金を獲得したかが明らかになります。
  投資活動によるキャッシュフロー
固定資産の取得および売却、有価証券等の取得及び売却など将来の利益獲得及び資金運用のためにどれだけの資金を投入し、または回収したかが明らかになります。
  財務活動によるキャッシュフロー
営業活動及び投資活動を維持するためにどの程度の資金を調達または返済されたかが明らかになります。

*キャッシュフロー計算書の具体的内容に関しては、板本孝司会計事務所のホームページを参照して下さい。http://homepage1.nifty.com/sakmotoakashi/

第2回経営研究会

平成12年6月13日(火)
相談プラザ 出席者数34名

『インターネットを活用した戦略的経営計画の策定手法』
〜「客観的外部情報」のスピード収集と徹底活用〜
鈴木 淳氏 (鈴木経営コンサルタント事務所所長)

経営環境の変化に対して、現状と将来を的確に把握し、自社の限られた経営資源を配分するための「経営戦略」が企業の運命を決する時代となっています。そこで、今回の研修では、実際にインターネットを活用し情報収集を行いながら、戦略的経営計画の策定の基本についてわかりやすく解説していただきました。


戦略的経営計画とは何か
 「経営ビジョン」の明確化
 「外部環境分析」による方向の検討
 「企業力分析」による自社の認識
 「戦略化」と「管理体制」の見直し
SWOT分析
 「強み」「弱み」「機会」「脅威」
インターネットを活用した「外部環境分析」
 タイムベース競争に勝つ
 客観情報を基にした方向性の検討
 インターネット検索ソフトによるスピード収集
企業力分析による自社の可能性分析
 収集情報の整理
 部門別収益状況の基本確認

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  「営業構造」「商品力」の状況確認
戦略的経営計画の策定
 「営業構造」強化目標
 「商品力」強化目標
 「単位組織(SBU)」の設定目標
 「目標財務諸表」の作成
 「戦略化」と「管理体制」の見直しと設定

当日、参考にしたインターネットの一例

日本銀行(http://www.boj.or.jp/)「金融経済月報」経済統計資料
エヌシーネットワーク(http://www.nc-net.or.jp/)資材調達・受発注
日経テレコン21(http://telecom21.nikkeidb.or.jp/)但し会員制経済記事の情報収集

企業視察会(第3回経営研究会)

平成12年7月11日(火)
参加人数31名(内塾生27名)
<浜松大学 板本 光司 教授 同行>

視察先
・株式会社ドリームプラザ
 鈴与(株)が100%出資し、清水港近くに昨年10月にオープンした複合型アミューズメント施設
・鈴木総業株式会社
 独創的な分社経営を行う鈴木総業グループの中枢会社、各企業は日本一の商品や技術を有する


《坂本教授車中セミナー》
 日本の景気は緩やかな回復傾向にあるが、このまま回復が続くとは考えない方が良い
 2002年頃には、再度景気後退が予想される状況にあり、経営者は今その不況に備える時期である。また、日経流通新聞の日本の小売業売上高ランキング(99年度)によれば、百貨店・スーパーなどの業界が苦戦しているのに対し、家電・ドラッグストアー・衣料品などの専門店の躍進が著しい。これは、消費者の購買動向が変化している証拠であり、IT関連の「eコマース」の売上高が増加していることからも分かる。製造業の経営者であっても、消費者の消費動向については、もっと関心を持ってもらいたい。
 それから、中小企業の経営者は、事業不振の原因を景気のせいにするが、実は、中小企業の経営は経営者

次第であり、不景気とは関係ない。<いくつかの企業の事例解説>

エスパルスドリームプラザの見所・聞所

清水港開港100周年の記念として、官民共同によるウォーターフロント再開発計画の目玉として計画が進 んだが、鈴与の地元清水に寄せる思いが強く、鈴与が100%出資する形となる
静岡県内で初の複合型アミューズメントの商業施設
港に近いため、海に面しており、絶好のロケーション
年間260万人の来客数を見込んでおり、9ヶ月経過時点で200万人を超え、目標が達成できそう
映画舘は夜12時まで、飲食店も夜遅くまで営業しているため、デートスポットとして夕方から夜の利用者が多い

鈴木総業の見所・聞所

新商品の紹介
新商品を開発し、売れる製品として市場に出すまでには、7年かかる
虚無僧 (住環境へ優しい商品)
ガイア (環境に配慮した梱包材)
パソコンの基盤 (放熱に優れた次世代商品)

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鈴木保相談役の講演

問題意識を持っていないと情報は入ってこない
60才になったと同時に社長から引退、後身に任せている
社長をたくさんつくるために会社を分社化し、従業員の優秀な人から社長を任せる
経営者が会社の経営哲学・理念を造り、従業員にそれを説明する
社長が「夢」を持ち、社員がどれだけその夢を理解し行動に移せるか
これからの会社経営に大切なことは、大きな目標を持つことである
企業の格差は1.ITの応用格差 2.リスク管理(リスクに対する準備をする)の2つで決まる


《帰りの車中での感想》
ドリームプラザについて
・地元清水市への鈴与の意気込みが感じられた
・海に隣接しており、景色がすばらしい
・地元企業(鈴与)が地域貢献している姿勢が伺われた
・すしミュージアムの中の「すし店」を全店回ってみたい
・物販において「夢」の手伝いをしている気がした
・清水らしさが感じられた
・「ここにないものがここにある」というキャッチフレーズにしては、商品にいまひとつ魅力がなかった


鈴木総業について
・企業が時代の変化とともに変化している
・実体験に基く相談役の話に感動した
・相談役は60歳になったら即リタイヤ、私も60歳で満足して引退できるようにしたい
・会社を私物化していない
・新商品がたくさんあり、開発力があると感じられた
・発想が豊かで、オリジナリティがある
・相談役が威張っておらず、人柄が良いと感じた
・小さくてもビックヘという「夢」がある

第4回経営研究会
(OB会と合同)

平成12年7月27日(木)
相談プラザ 出席者数37名

『これからの人事・労務戦略』
大野 実雄氏 (大野経営労務事務所 所長)

 経営・労務の辛口コンサルタントの大野実雄氏を迎え、変化の時代に対応するこれからの人事労務戦略について、具体的事例をあげながら、わかりやすく解説いただきました。また、質疑応答においては、塾生企業の抱える人事上の間畏点について本音で語り合い、非常に参考になりました。

<講義のエッセンス>

(1) 人事も固定から変化へ
環境は常に変化しており、企業は環境に適合していかないと生残れない。しかし、特に人事面は固定化しがちである。やはり人事・労務の戦略も変化させなければならない。
(2) 会社が変わらない実の要因
肝心な情報が現場まで伝わっていない
本音の話し合いが行われていない
組織で仕事をしていない
(3) 塾生の生の意見
人の何で因っているのか
・これという人材がいない

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・現状認識が甘い
・教育に時間がかかる(中途採用を積極的に)
・新しいことに挑戦しない
・上司が自分の都合が悪いことを伝えない
どういう人に残ってほしいか
・成果を上げている人
・責任感の強い人
・1を知れば10を知る人(こんな人はいないが?)
・プラス志向の人
・常に問題意識を持ち考えている人
こういう人は辞めてほしい
・貢献しない人
・自分の給料以下の仕事しかしない人
・言わないとやらない人(言ってもやらない人もいる)
・過去にとらわれている人
・年間の有給休暇を使いきる人(一概には言えないが)
・マイナス志向の人
・暗い人
・服装、化粧が必要以上に派手な人
(4) これからの人事考課
自社の人事考課表はどうあるべきか
・社長が常に言っていることが載っている人事考課でなければ意味が無い
・この人事考課でボーナスに差をつけ、会社に残ってほしい人とほしくない人を明確にする
今後誰を評価すべきか
・今までの常識を破った人
・今の仕事をうまくこなした人より、今の仕事のやり方を変えた人

はましん経営塾祭り

平成12年8月27日(日)相談プラザ

今年も夏休みのエンディング企画として、「はましん経営塾まつり」が開催されました。
 各社企業展示・バザーをはじめ、お楽しみアトラクションとしてボンタさんの「大道芸ショー」が行われました。不思議なマジックから、おもしろい組体操、小さなお子さんには風船でつくった動物のプレゼントがありました。夏休み最後の日曜日でもあり、子供連れや家族連れのお寄様も多

数ご来場され、盛況のうちに終了することができました。

親睦ビアパーティー

平成12年8月27日(日)
呉竹荘 参加者数23名

はましん経営塾まつりの打ち上げと、会員相互の親睦を図るため、ビアパーティーが開催されました。
 今回は場所が呉竹荘ということもあり、格式高い親睦会となりました。

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第5回経営研究会

平成12年9月20日(水)
相談プラザ 出席者数18名

『ビジネスシミュレーション研修』
(株)エム・イー・エル研修スタッフ

 昨年度に続いて、パソコンを使った仮想会社の会社運営を疑似体験する研修を行いました。
 社長・生産部長・営業部長・総務部長などの役割を分担し、各々の立場から意見を出し合い、意見調整を行った後、会社としての方針の最終決定を社長自らが行います。
 昨年のリベンジをと意気込んで臨んだ方も多かったようですが、経営環境は他社との戦略の違いによって決まるため、昨年の経験はそれほど役に立たなかったようです。

第6回経営研究会

平成12年10月10日(火)
アクトシティ浜松研修交流センター
出席者数45名(内HOWの会10名)

『スタッフの採用・育成・戦力化の極意』
 〜“人材育成”は管理者で決まる!!〜
坂巻 美和子氏 
((株)グローコンサルタンツチーフコンサルタント)

◆今回は女性企業家団体(HOWの会)との合同で大変はなやかな中で行われました。
 内容は中小企業の限られた経営資源の中で最も重要な経営資源である“人材”の採用から育成まで、具体的事例などを紹介しながらわかりやすく講演していただきました。

<講義ポイント>

(1)

環境変化の認識〜時代を知り、変化をつかむ〜

社会環境変化
・高齢化社会から高齢社会へ(65歳以上の人口比率が14%超1994年に到達)
・インターネット社会の誕生
経済環境の変化
・企業の「勝ち組」と「負け組」一吸収合伴の増加
・顧客ニーズの多様化一個性化、希少価値、安全
現代若者の就職志向
・就社 → 就職
・フリーターの増加(自己実現追求型、将来不安型、フリーター継続型)
(2) 人材の育成から活用について

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   面接の準備と採否を客観的に判断するためには
・募集媒体の検討
・採用人材、要件の明確化表現
・グループ討議の中での評価一間題解決能力の評価
啓発的な指導を進める留意点
「説明する」「やってみせる」「やらせてみる」「過程や成果を観察する」「進歩をほめる」
動機づけのためのコミュニケーション

三大原則
・人間尊重の原則 → 長所を見つけてやること
・積極的傾聴の原則→“共感”的に聴く
・参画の原則

パート戦力化のポイント
・資格制度を明確に示す
・期待値を具体的に示す
・個別管理の重要性
・交流の場を設けてやる等

第7回経営研究会

平成12年11月14日(火)
相談プラザ 出席者数26名

『売れない壁を打ち破る販売革新』
垣内 繁氏

《激変時代を勝ち抜く販売革新のポイント》

1. プロの姿勢プロとは何か?プロとしての物の見方・考え方<意識革新>
2. 新時代を生き抜くビジネスキーワード<行動革新>
3. 新情報化時代の生き方<発想力・創造力強化>
4. 新時代に淘汰される条件<能力草新>

《販売革新20則》

1. 顧客のニーズをつかむ
2. 情報の収集と新結合(新情報化時代の営業担当に必要な条件)
3. 訪問活動の効率アップ
4. 効果的な情報・ツールの作り方・使い方
5 人間のネットワーク
6. 顧答の情報のつみ上げ
7. ライバル競争に勝つ
8. ”シェアーアップ”こそ生き残り戦略のキメ手
9. 新規開拓必勝法
10. 情報収集活動は目的意識・問題意識で決まる
11. 情報に対する取り組み方
12. 提案営業とよく言われるが?
13. 真のコンサルテイング能力を身につける
14. 先見力とは、「未来図から市場の芽」をさがす
15. お客様より先に日常の「不」を発見する
16. 問題提案カと問題解決カ
17. 仮設はできるだけ論理的・体系的・科学的に立てる
18. 未来ビジネスをつかむ“仮設思考”
19. 戦略的発想強化法(実証済みノウハウ)
20. 仕事のやり方の再構築

講義内容は実際にあった、具体的な事例に基いたものが多く、すぐに取り入れられるため、今後の営業展開に参考になりました。

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はましん経営塾新春講演会


平成13年1月19日(金)講演録

『何もないから上手く行く 』
〜逆転の発想人生〜
株式会社壱番屋 代表取締役会長 宗次 徳二氏

 パブル崩壊から10年。「来年こそは良くなる」といわれながら7,8年が経過しました。今後においても、良くなるというよりはますます悪くなるのではないかと思います。このような厳しい時代にやるべきことは、基本・原点に立ち返ることです。

 基本・原点とは「顧客第一主義」「現場第一主義」のことです。

 この「顧客第一主義」「現場第一主義」を実行するため、一番屋では、チェーン全店にアンケートはがきを置き、お答様に、(1)当店をご利用されたきっかけ、(2)当店をご利用いただいている理由、(3)利増頻度、(4)満足度、(5)ご不満・ご要望―― などを紀入していただいています。
 はがきは店舗で回収するのではなく、郵便ポストに投函していただいています。お客様に時間をかけてご回答をご記入いただくためです。仮に、お帰りの時にレジで「何か不都合はございませんでしたか」とうかがっても、なかなか本音をお聞きすることはできません。お客様の声なき声をお聞きすることが、一番大切なことなのです。
 現在、このはがきは一日に千通前後きています。私は毎朝、必ず自を通しています。話は少し横道にそれますが、私は日本の経常者の中で最も早く出社する社

長であると自負しております。私が社長であった時代は毎朝4時10分に起床し、4時50分には出社していました。現在は会長職であり、他の役員、社員にも要らぬ気を使わせてはいけないと思い、4時50分出社はやめていますが、それでも5時10分に起床し、5時50分には出社しています。なぜ私が毎朝早起きをしているかといえば、私には経営者としての能力や学歴が足りないため、人より長い時間一生懸命働くことによって、能力の不足をカバーしているからです。とはいっても、私は朝早く起きるのが決して得意ではありません。そのため、寝室の隅に目覚し時計をセットし、布団を出ないと時計が止められないようにして、もう少し寝ていたいという自分と毎日毎日戦っているのです。こうして朝早く出社し、お客様から頂いた手紙に目を通しています。もちろん、ご叱責あるのですが、はがきに目を通すのは私のいちばんの楽しみなんです。なかには、はがきではスペースが足りないからと、続きを便せんに書いてくださる方もいます。
 お寄様の声に対しては、常に至らない点を反省し、経営にフイードバックしています。お店に対する苦情があれば、その時点で苦情のあった店に直接FAXをいれます。壱番屋は、立ち上げ当時から現在に至るまで、コンサルタントの先生についてもらったことがありません。いってみれば、こうしたお寄様が先生であり、お寄様からの声を支えに経営の舵取りを行ってきたということができます。
 カレーハウスはやろうと思えば比較的、簡単にできます。実際、メニューでも、建物でも、内装でも、壱番屋のそっくりさんは過去にたくさんあります。しかし、お寄様に対する気持ちや従業員の教育について、継続的に初心を貫くことは難しいことです。壱番屋のこだわりは、お寄様への感謝の気持ちであり、それが経営の原点なんです。
 具体的なアンケートの活用方法としては、いい声、ご指摘、ご要望などに分けて、ワープロ打ちし、壱番屋チェーン全店に配布します。毎月30枚くらいの厚さになります。お寄様の声は、特定の店だけではなく、全店で共有する必要があります。極端な話が、お客様の声は、私どものチェーンだけではなく、どの飲食業にも共通する経営の指南書なのです。
 また、いただいた苦情に対しては、場合によっては、店長やオーナーが出向いてお詫びをしたり、私どもがお手紙でお詫びをします。
 その他、お寄様からいただくご要望の中に以前から

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「値下げ」に関する物が多くなっています。しかし、外食チェーンの多くが値下げをおこなっている中で、私は過去23年間、一切の値下げをしたことがありません。値下げをしてお客様が増えても経営者としては嬉しくありません。値下げをすることにより、会社の業績に影響を及ぼすことはもちろんですが、私どもは価格を追求するのではなく、その分従業員を多くして行き届いたサービスを提供した方が良いと思っています。特に「笑顔」ですね。
  私どもの会社の社是は「ニコニコ・キビキビ・ハキハキ」、これはいつも、ニコニコ笑顔で、キビキビ働き、ハキハキ答える。おいしいカレーと心地良いおもてなしを提供するために、社員全員がベストを尽くす姿勢が、“ニコ・キビ・ハキ”となって表れているのです。
 先ほど、私の早起きについてお話させていただきましたが、このような簡単なこと、あるいは誰でもできることは、その意思さえあれば、皆さん明日から取り組むことができます。しかし、これを毎日続けるとなると、それも3ヶ月・1年・2年と毎日継続してやる 続けるとなると、皆さんの中でもどうでしょう、おそらく2〜3%の人しかできないでしょう。私が企業経営の中で学んだものの一つはこの「継続する力」にあると思います。その意味で私の会社で実践していることは「清掃」です。壱番屋は飲食業ですから、店内の掃除は当たり前ですが、自分のお店だけでなく、その周辺も地域貢献の一つとして掃除をしております。毎日毎日近隣を掃除していると、お省様から信頼をいただけます。これは、私が思っているだけではありません。お客様からお礼のはがきを数多くいただいていますから、間違いありません。この清掃も、CoCo壱番屋のお寄様に対するサービスの一つだと考えております。
  ここで、私どものフランチャイズ・チェーンの運営方針について少しご紹介したいと思います。
  私は、創業初日からいつかフランチャイズにしたい

と考えていました。大きな鍋でカレーを煮込んでお店で加熱し、盛りつけて提供する。カレーはフランチャイズに適したメニューだと思ったんですね。そこで、新聞や雑誌に“フランチャイズ”の文字を見つけるとすぐに切り抜いて、独自に勉強を重ねてきました。ですから、壱番屋のシステムは、チェーン店の繁栄をバックアップすることを主眼にした、手作りのシステムなんです。
 具体的には、本部にいるスーパーバイザーが出店計画の段階において、チェーン店のオーナーと本部の専門スタッフをディレクションして店舗プランを作成したり、オープン後は店舗を巡回して、店舗運営を総合的に指導、売上分析に至るまでのアドバイスを行います。特に、マインドの部分については細かい指導をします。店の棉除、ライスの盛り方、お寄様にカレーを提供するまでの時間などについても、かなり口うるさく言います。
 加えて、毎月、本部社員によるモニター調査、お客様からのアンケートはがきなどを踏まえて、スーパーバイザーが店舗レベルを八段階に分けて評価し、店舗レベルの維持に取り組んでいます。
 また、フランチャイジーの選定にも壱番屋独自のシステムがあります。フランチャイジーとして加盟できるのは、「ブルームシステム」という社員独立支援制度のもとで、最後まで努力を重ねた人に限っています。わかりやすくいえば、ブルームシステムはのれん分け制度のようなものです。
 これは、“ニコ・キビ・ハキ”やお客様への感謝の気持ちといった壱番屋イズムを共有したいからです。また、面談だけでオーナーとしての資質を見抜き、加盟店をまかせることは危険だと考えているからです。まず一度社員になってもらって、二年から三年かけて、オーナーとしての資質を見極めることが重要だと考えています。このようなFC制度と直営店の出店比率は2:1であり、現在、全国で600を超える店舗を展開しております。
 最近は、どういう訳かこのような講演会の依頼が多くきます。北は北海道、青森から、南は沖縄、宮崎、高知まで様々です。私は時間が許す限りお受けするようにしています。それは講演料を稼ぐためではありません。こう見えましても私はそれなりに忙しい身ですし、皆様の前で心に響くようなお話をすることもできません。しかし、何故できるだけ引き受けるようにしているかといえば、会社の経営に携わっている方や、

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経営を目指している方々に、能力がない私でも誰にでもできる努力(早起きなど)によって成功することができるということを伝えたいことと、もうひとつ、講演会のついでに地方にある壱番屋の見回りができるからです。本日は、浜松と近いわけですが、それでも午前中に豊橋にある店を数箇所見回ってきました。この後、懇親会に参加させていただきますが、帰りは名古屋の数店舗によってから戻るつもりです。こうして、講演会のスケジュールに合わせて、全国の店が、味はどうか、掃除はできているか、サービスはどうかなどお寄様の立場に立って点検しているのです。見回る全ての店が合格点というわけではありませんが、不都合なことがあれば、すぐその場で直させます。
 以上、CoCo壱番屋なりの「顧客第一主義」「現場第一主義」のお話をしてまいりましたが、みなさんにおかれましても、それぞれの会社なりの「顧客第一主義」「現場第一主義」という経営の原点に立ち返ってがんばっていただきたいと思います。

 

新春パーティー

 新春講演会終了後、壱番屋の宗次会長にも同席していただき、新春パーティーが開催されました。

 宗次会長との親睦をはじめ、情報交換など和やかなムードで会はすすみました。
 席上、皆勤賞(経営塾の勉強会の出席率)の表彰が行われ、記念品が贈呈されました。表彰された方は次の皆さんです。

(皆勤賞)鈴木 勉さん(10期)
(準皆勤賞) 和久田 俊孝さん(9期)
         河合 国輝さん(10期)
        見野 秦弘さん(10期)
         (パーティーは欠席されました)

第7期生卒業記念企画
(0B会・本会合同勉強会)

平成13年2月7日(水)
浜松市福祉文化会館 出席者数33名

『クレーム対応セミナー』
藤田 かずえ氏 ((社)日本経営協会 専任講師)

 お客様満足度の調査結果によると、「不満を持った時に苦情を申し立て、その苦情に満足したお客様の再購入決定率が一番高い」という結果がでています。市場が限られ、厳しい経営環境の中、お客様の新規開拓に傾注するよりも、お客様の苦情に迅速に対応し、「クレーム」を「信頼」に変えることが、市場拡大のための重要な戦略となっています。本セミナーでは実際にあったクレームヘの対応例を交えながら、クレーム処理の基本と実際の問題点を学びました。

<内 容>

(1) お客様満足度を高めるために
 〜クレームを信頼に変える〜
クレームは初期対応で決まる
クレームを正しく認識する
クレーム対応プロセスを自社のノウハウにする
(2) クレーム時の応対ポイント
苦情処理の原則
クレームのお礼とお詫びの違い
情報の共有化
クレーム処理ツール

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企業視察会(神戸)

平成13年2月22日(木)〜23日(金)
参加者数19名

《視察先》
ジェミックス(株)
(株)アポロメック
北野工房のまち

<ジェミックス>

加熱技術(予熱・溶接後熱処理 PWHT)で卓越した技術力を有する当社は、海外での大規模プロジェクトでの重要な役割を担うばかりでなく、阪神淡路大震災の悲惨な経験から、コンクリート建築物などに使用されている建築用鉄筋の「高周波誘導加熱による圧接装置」の開発を手掛けています。その開発のより中小企業創造活動促進法の認定を受け、補助金あるいは借入を受けた経緯など、実際の経営に促したお話しを伺うことができました。また、これからの資金として注目度の高いベンチャーキャピタルについても、興味深い話題をご提供していただきました。

<(株)アポロメック>

自社の高いMEC接術を駆使した製品開発を行うファブレス企業です。他社のやらないことに持化し、利益を確保することを心情にした、まさに中小企業のお手本となる企業です。創業者である吉岡会長は、自分が若い時に60歳の人をみて年寄りだと思ったことから、変化のスピードの速い時代には、若い人に経営を譲るべきだという信念を固め、現役以上の能力を持ちながら、62歳で社長の座を親族以外の現社長に譲りました。利益を一定額に決めたうえでの社内発注制度や、人事評価システムを吉岡会長が創りあげ、社内制度のシステム化を逸早く確立した企業で、これからの経営にとって、参考にすべき点が数多くありました。

<北野工房のまち>

旧北野小学校の校舎を利用し、職人が主役であり「ここにしかない」をコンセプトに手作りへのこだわりを追求したテナントの集合体が<北野工房のまち>です。周辺には、三宮、元町など神戸を代表する大商店街が控えていますが、それらとは違った差別化戦略により、“小さくてもキラリと光る”存在で、新たな神戸の観光スポットとして、全国各地から多数の来館者を集めています。我が浜松でも、この様な独自のコンセプトにより、人気スポットを創ることの意味においてたいへん参考になりました。

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ウエルカムセミナー

平成13年3月15日(木)
ホテルコンコルド浜松  出席者数28人

『松下幸之助に学ぶツキの原理』
加藤 靖慶氏 ((株)総合経営センター代表取締役)

今年度入塾される第11期生を対象にした「ウェルカムセミナー」を開催しました。
 故松下幸之助の経営哲学に触れながら、経営者にとって何が重要であるかをわかりやすく解説していただきました。
 また、講演会の後では、親睦会が行われ、活発な交流が行われていました。


第10期運営委員として「はましん経営塾」の企画・運営にご協力いただいた方々です。
会 長 吉澤貴之さん
副会長 鈴木唯嗣さん 青嶋売治さん
大石将孝さん
会 計 山本昌義さん
監査役 平井利明さん 武田邦夫さん
一年間どうもありがとうございました。

第11期新運営委員の方々です
会 長 青嶋亮治さん
副会長 服部明彦さん 鈴木勉さん
鈴木基良さん
会 計 田地川誠一郎さん
監査役 大石将孝さん 山本昌義さん
よろしくお願いします。
OB会活動の状況

OB会総会・講演会・パーティー
 平成12年4月20日(木)グランドホテル浜松

第1回勉強会(本会と合同)
 平成12年7月27日(木)相談プラザ
「これからの人事・労務戦略」
 大野実地氏
 大野経営労務事務所所長

はましん経営塾まつり
 平成12年8月27日(日)相談プラザ

親睦ビアパーティー
 平成12年8月27日(日)呉竹荘

第2回勉強会〈地域交流会〉・懇親会(本会と合同)
 平成12年10月10日(火)アクトシティ浜松
「スタッフの採用・育成・戦力化のための極意」
 坂巻美和子氏(柵グローコンサルタンツ

第3回勉強会・懇親会(忘年会)
 平成12年12月5日(火)ホテルコンコルド浜松
「SMCサプライチェーンマネジメント」
 妹尾晶夫氏肺旧本エム・シー・エー代表取締授

新春講演会・新春パーティー
 平成13年1月19日(金)グランドホテル浜松

OB会・本会合同勉強会(第7期生卒業生記念企画)
 平成13年2月7日(水)浜松市福祉文化会舘
「クレーム対応セミナー」
 藤田かずえ氏(社)日本経営協会専任講師

視察旅行(神戸)
 平成13年2月22日(木)〜23日(金)


OB会役員の運営委員として2年間ご協力いただいた方々です。
会 長 清水誠一郎さん
副会長 半塲幸治さん
会 計 倉野敬司さん
監査役 鈴木章宏さん 鈴木啓太さん
ありがとうございました。

OB会新役員の方々です。
会 長 半塲幸治さん
副会長 大石昌弘さん
会 計 袴田隆成さん
監査役 郡司勝広さん
よろしくお願いします。

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